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外贸工作中,我对PK制度的看法

外贸经验分享 @Eking 11个月前 (12-18) 348次浏览 0个评论

相信做外贸的的一定会听过PK制度,你与我也一样经常听到一个外贸小白老板会问阿里巴巴业务员一些啼笑皆非的外贸问题,问他怎么招聘业务员、怎么管理业务员、怎么开发市场之类的,前两个是问得最多的,其中以怎么管理业务员是一级多,她们会很简单地回应一句使用PK制度,我有时候觉得为什么她们的回复会出奇地一致,难道她们内部培训或者销售制度就是一直使用这个制度?又或者是她们的统一培训,如果有客户问起,就统一回复PK制度?

我对于这些问他们的怎么解决外贸问题的人,觉得有些无知、无奈、无智。她们是一群没有做过外贸的人,或者没有实操经验的人,教你们一些外贸的决策,可以说是招聘与外贸企业现在以及未来生存与发展息息相关的重要人物!依我愚见,这不叫招聘,应该是叫“抢”人才,对于怎么“抢”到好的外贸人才我会在另一篇文章中说明。

这里先回到讲讲我对PK制度的看法。

一个制度的好坏,不是一句好或者不好来下定论,每一家外贸公司企业的实际情况不尽相同,每一个决策在此外贸贸易公司好,在彼外贸工厂变得行不通,而且城市分一二三四线城市或者县城地级市,还有员工人数从几个到几百人不等,等等各种情况组合起来就会有像3.1415926∞种可能性,我现在只选定在江门这种四线城市的实际情况来作论述。

在江门做外贸的公司企业工厂,负责外贸业务的一般是一到五个人员,有些超过这个数量不是讨论之列,按我之前经验,平均一个业务员每年可以做200到1000万RMB销售额,江门绝大部分外贸公司企业工厂都是在5000万以下,一般是1000万左右,(大家可以作个参考)

我们经常受到的教育与培训都是说要发挥团队精神,要互助、协助、不要单打独斗,1+1发挥大于2的效果,但细心想想实行这种所谓的PK制就是你死我亡嘅,令到大家相互猜忌、斗殴、抢客户(大客户),虽说PK制是想大家互相比拼,比一比谁业务能强,因为大家都是独立占山为王,举例5人的业务部PK制度下A 每次评比都是第一,D与E两者每次都是包尾,久而久之,公司就会对D,E产生一种因业绩不佳而产之而后快的想法,而D,E也会因为A的业绩每每第一,才会使自己被公司责备或者有开除的危险,而产生种种的不满,因而有可能对A不协作帮助,甚至会破坏A的销售工作,从而令到公司没有团结 的气氛与业绩的下滑。

而且从人性的天然性,A久而久之会产生有自豪,或者称王的自大感觉,而且有可能会罢住一种公司资源,而且会自持业绩第一而不服从公司的规则与其它规定,有兴趣你们可以查查马云所说的要杀掉“野狗”,淘汰“小白兔”的用人理论。

而且A这种人,好多时候会被公司指派去帮助新人或者其它业务员,基于以上的种种原因,自然会教不好,最后令公司认为其它人都不如他,有机会你们去看看《厚黑学》这本书,就会深知天朝人的想法,还有另外一本《丑陋的中国人》,自然可以看到人性的本质。

基于种种原因,我个人并不推荐PK制度,因为会导致公司人员不团结,影响公司现在及未来的发展,好记得十多年前我看到余世维在某邮局的培训视频中讲到,现在是以人为中心,一切商业战都是人来打的,人是最重要的,引申到我工作后一直有这个想法,多年后的现在大家都体验到现在商业就是以人才来攻城略地,人是最关键的因素,怎么好好地利用人与人之前的团队精神,尤为重要。

这里说说我的意见,PK制度在一定范围内是不错的激励机制,但不是为主,我主张的做法,是以团队为先导,以上述我举例的五人团队,业绩应该以团队为指标,例如每月团公布队的整体业绩的情况,然后每月作出比较,比较上升还是下降,然后要求每个队员,各自说明自己在该月中的得失而对业绩的影响,每人分享一下业绩周期(月或者季或者年,或者三者),一个成功与失败的案例,让同事借鉴,然后再激发各同事帮分享人解决问题或者分析其成功之道,

然后评选每个周期内晋升最快的队员,给其红旗或者物质奖励,切记!不要发放金钱!懂一点管理学学的都知道是发物质而不是发放金钱,但好多管理者没有注意到,你们喜欢的话我日后又开一篇讲讲管理心理学的话题。

我这里再次强调PK,不是比与比谁更强,把对方K下去!只是想大家通过一种激励的对比机制,令团队里的各队员力争上游!

这里我留给大家一齐思考吧,有什么问题可以留言与我讨论。


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